随着N7首战告捷，东风日产收获新能源转型后的第一场“小胜”。

自4月上市以来，N7市场表现持续火热，50天大定破2万台，打破合资新能源车型速度。6月销量6189 辆，环比增长104%，一举拿下合资纯电车型销冠。同时7月连续多周获得10-15万中大型纯电轿车冠军。

这是什么概念？以6月零售数据为参照，小米SU7销量23225辆，小鹏P7+销量6700辆，阿维塔06销量5842辆，蔚来ET5T销量5103辆，而海豹06 GT、汉EV、极氪007等车型均未突破5000辆。日产N7当月销量不仅超越辆一众新势力及自主品牌主力车型，更使合资新能源产品自2023年以来重回国内销量榜前列。

日产N7的热销也给东风日产经销商注入了久违的活力及信心。例如，某地销冠在短短两个月内卖了118台N7新车，销售产值在1500—1700万区间，个人奖金突破六位数字，终端成交热度可见一斑。

然而，这一幕在一年前几乎不敢想象。彼时，东风日产正处于销量“三连跌”的谷底，团队士气降至历史冰点，市场对其新能源转型普遍持审慎甚至悲观态度，由于在新能源领域迟迟没有作为，甚至出现了“合资品牌或将在华终结”的论调。

如今，日产N7 以火热的市场表现打破了上述质疑，成为合资阵营中首个具有强大市场号召力的新能源车型。这不禁让人好奇，短短一年时间，东风日产到底做对了什么？为什么是东风日产？N7的热度又会不会昙花一现？

01

思想改造，东风日产重塑大脑

N7的成功并非偶然，背后的底层驱动力是东风日产经历了一场彻头彻尾的改造，从认知层面进行了系统性重构。

过去一年，东风日产高管在内部反复强调，“要焕新思维方式，切换操作系统，学会打造爆款的能力。”在他看来，“未曾观世界，何来世界观？”

东风日产在内部达成“东风日产要变”的共识，希望改变的员工比例高达80%，甚至比高管的40%高出一半，而转型的目标是从制造型企业转向科技型、用户型企业。

在此基础上，东风日产推动了一场贯穿全价值链的认知革命。

首先是“看到”，关键点在于打开视野、拓宽格局。

过去一年，东风日产中日双方实地调研不同领域的优秀公司，密集与华为、字节跳动、腾讯、科大讯飞等科技公司进行交流。

▲东风日产智能化朋友圈

而“看到”的下一步是要能“做到”。

于是在实操层面，2024年下半年，东风日产开始引入华为IPMS整合产品营销操盘机制，重点是将营销从to B的经销商逻辑变成to C的用户逻辑。

“新能源品牌中心”也是在这个时期成立，作为改革“特区”，成为东风日产转型的探路者。一年的时间里，东风日产不仅重新梳理业务流程及打通部门协同，还迅速完成5款新能源车立项。

品牌与用户关系也随之重构。过去一年，东风日产多位高管入驻微博等社交平台，并且不是“做做样子”，而是用用户听得懂的语言真实交流，风格活跃，颠覆传统合资车企管理层的刻板印象。

同时从N7开始，东风日产全面切换至GLOCAL操作系统，并从传统合资逻辑转向“以用户为中心”的全新思维。并且在N7项目中，东风日产开始充分聆听中国用户的声音来定义车辆，深入调研用户真实的需求和痛点。

在此背景下，东风日产去年还构建起一支400人的内部用户体验官队伍，举办各类共创活动上百次，搜集到的意见建议超2000条，其中多条建议已被采纳并应用到新车项目中。

所以N7推出后，才会有很多人说东风日产真的懂用户想要什么，具体体现在：

·越级空间表现，4.9米车长+下沉式后备厢，实现中大型轿车空间，却定价11.99万-14.99万，是过去合资紧凑型轿车的售价；

·越级配置，限时补贴下13万出头就能拥有 600 km+续航、高通8295P、Momenta 高阶辅助驾驶、带压缩机冰箱及带49个传感器的“AI零压云毯座椅”；

·N7还是业内首个搭载“全域智能防晕车系统”的车型，证明其看重的是体验越级而非配置堆叠。

用户调研反馈也说明这一点，座椅舒适度与家庭场景关怀成为高频好评点，验证东风日产“以客户为中心”的商品定义已有效落地。

02

从研发到渠道，东风日产重塑金身

认知的觉醒和突破，还给东风日产的体系带来了一次前所未有的蜕变。

这一转变首先体现在研发体系的重塑上。2024年北京车展，东风日产发布GLOCAL模式，以全球化和本地化结合，进化出原创化能力。

事实上，东风日产并非缺乏产品开发能力。早在2003年，东风日产就在中国设立独立技术研发中心，20多年来累计参与日产、英菲尼迪、启辰三大品牌超50款车型的本地化开发，其中启辰品牌更是中国团队自主开发。

作为合资车企中少数具备正向研发能力的代表，东风日产在过去22年的本地化造车过程中，不仅积累了丰富的整车开发经验，培养了大量自主研发人才，并具备完整的软硬件开发经验，这一切共同为后来推进新能源快速转型打下坚实基础。

然而，东风日产在过去新能源车型开发中面临的一个关键挑战是没有太多话语权，加上几年疫情的阻断，导致日产集团未能及时跟上中国新能源市场的快速发展，这也是合资车企面临的普遍问题。

GLOCAL开发模式的推出有效解决了这一难题。

N7是合资公司首次自主开发、主导以及全球销售的新车型。在N7项目上，东风日产获得了股东方在合资里的最大授权。据晚点报道，在新能源领域，东风日产能决定99.9%的内容，只有基础定位和造型是外方负责。在过去30年的合资历史中，这是从来没有出现过的。

GLOCAL开发模式还形成全流程敏捷机制，确保在合资高品质前提下，推动产品开发周期从24个月逐步缩短至18个月。

此外，东风日产还针对新能源销售渠道进行了全面的转型升级，成为首个采用订、交、服分离渠道模式的合资品牌。

目前，东风日产日前以零售中心和交付中心的方式，全方位、立体化布局销售服务网络，实现了与用户的更直接沟通、价格的更透明化以及服务的更贴心化。截至2025年，东风日产已在全国布局超过100家零售交付中心和超过500家零售中心，并计划迅速扩充至1000家零售与交付中心。

东风日产的目标是成为“合资新势力”。所谓合资新势力，用东风日产高管的话来说，“就是将合资体系的深厚积淀与中国市场的敏捷创新完美融合，锻造出具备全新竞争力的行业新物种。”

03

N7“小胜”只是开始

不可否认，N7取得了合资新能源车前所未有的成功，但放在整个市场来看，月销6000辆只能算得上一场阶段性的“小胜”。

根据驾仕派过去对多家车企发展的复盘，能够持续推出月销破万的爆款，才是车企实现规模化发展的关键所在。

东风日产高管团队对此亦有清晰的认知，在内部明确提出，“大定持续提升只是一个开始，只有实现3个月以上的持续热销，才是全价值链的能力闭环。”

在他们看来，这是一场对口碑运营能力、品质管控能力以及用户服务能力的综合考验，其中交付更是所有环节的重中之重，这不仅将决定N7能否真正进入良性循环，更关乎未来东风日产的产品能否持续成为爆款。

持续的复利效应是财富指数级增长的根本力量。东风日产高管表示，“产品口碑和品牌同样需要复利效应，用户的口碑，就是品牌成长的复利效应所在。”

围绕这一目标，东风日产已在产能与营销两端迅速行动。

5月26日，也就是N7上市“爆单”一个月后，东风日产内部的制造SCM部和采购部联合召开了供应链增产大会，迅速调整产能计划，将实现产能翻番，缩短交付周期。

团队目前保持着高度的积极性。比如，东风日产经管层近期罕见接受《晚点LatePost》专访，试图在合资电动品牌“存在感不足”的背景下强化外部认知，让外界看到东风日产的改变。

下一步，东风日产的重点则是实现从一个爆款到N个爆款的跨越，围绕复盘能力、快速复制与迭代更新的方法论，从三大方面入手：

1、平台化技术复用：有效降低投资成本，同时快速提升效率和速度；

2、强化生态协同：实现电动化和智能化生态联盟的紧密合作，提升整合集成技术的速度，进一步夯实产品竞争力；

3、用户运营与渠道效率提升：实现社群裂变和口碑传播力的倍增。

东风日产甚至考虑到了燃油车基本盘要如何破局，核心策略是产品上要做到油电同智，同时要打造极致的成本竞争力。具体举措包括快速推出动力总成终身质保政策、销售面向用户从谈价格到谈产品、谈服务的能力转变等等。

04

驾仕结语

复盘东风日产过去一年的转型历程，不难发现，其体系能力的迭代升级以及操作系统的焕新再造，不仅是N7成功的基础，更为其未来实现爆发性增长提供了关键支撑。

在这场以时间换空间的改革进程中，“速度”已成为东风日产各项改革举措的关键词，从研发到交付，再到品牌传播节奏等等，组织机制的高效运作贯穿始终。

东风日产的成功经验不仅给合资提供了转型样板，也向外界有力证明，通过摒弃传统包袱、轻装上阵，合资车企在新时代依然拥有巨大的发展潜力与机会。

（END）

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